一、 古德哈特定律 (Goodhart’s Law)

回到一開始的宅配司機，他所在的物流公司為了鼓勵司機多送貨，採取了「送越多貨、收入越高」的薪資結構，我這個朋友非常想要賺錢，所以他送的貨量比其他宅配員多。但宅配員卻常常碰到收件人不在家也沒有其他代收人，因此多跑一趟是常有的事。但，他卻會用電話告訴顧客說：「不然我幫你把貨放在鞋櫃旁邊（或某個地方），我幫你代簽，你下班到家就可以拿到貨了。」大部分的顧客都同意貨件提早送達，因此我的朋友不用像其他人一樣要跑回頭車，而他也是全單位收入最高的宅配員。

利用「送貨量」當作分配薪資的指標，確實使得司機為了賺更多薪水而更願意送貨也讓送貨時間縮短，但卻有可能造成顧客滿意度下降，甚至發生宅配司機代簽行為。這種為了達成特定單一目標，而扭曲原本立意良善的出發點的情形，就稱作「古德哈特定律」(Goodhart’s Law)。

也就是說當人們設定一項目標，他們會傾向優化所設定的指標（metric)，即使優化指標所造成的結果有可能更糟，他們還是會忽略指標以外其他更重要的部分。而當我們從前面的例子注意到古德哈特定律的效應後，就會發現這樣的效應充斥在我們身活周遭…

1.警政長官為了讓民眾對政府打擊犯罪的信心有感，提出了一個「治安提升專案」計畫。方法是經過年度及月度總結，觀察哪個分局的犯罪率最高，若是連續幾個月都維持吊車尾的成績，該分局局長就必須下台負責。各分局長為了保住自己的官位，要求屬下員警「盡量」受理能破案的案件，並「盡量」不要有案件發生。因此，曾有人因轎車失竊到警局報案，員警說給他三天時間，若能幫他找回失竊車輛，就不需要報案。果然，員警在三天內找回失竊車輛，也讓該分局減少了一件「有登記」的失竊車輛案件。

2.記者為了得到最多的新聞點閱，以聳動的標題吸引讀者觀看，卻降低了新聞品質。

3.主管為了提升客服部門的效率，薪資由原本的固定薪資改為績效制。誰能接的電話最多，薪水越高。結果客服人員為了能更快接到電話，對客戶更不耐煩、沒有等客戶掛電話就直接掛斷，雖然讓客戶等待時間變短，卻使得服務品質下降。

從上述的例子我們可以發現，為了達到所期待的結果，利用單一指標評價卻導致結果出乎意料，也正印證了古德哈特所說：「任何受觀測的指標一旦以控制、操作為目的時，這項指標的正確性就會傾向崩解。」然而，人們為什麼如此重視指標並期待它能夠改進結果？

二、指標的重要性

利用「指標」來評估績效有可能達到我們期待的結果，卻也有可能造成指標正確性的崩解。事實上，指標作為一種評價方式仍然是不可或缺的，例如KPI、OKR這類指標能夠對員工在工作上的改進有一定的幫助。他能讓人更深入去思考如何控制、並且改進我們希望達到的目的。

「測量是為了達到控制的第一步，進而達到改善的最終目的。

如果你不能測量事物，你就無法了解它。

如果你不能了解它，你就不能控制它，

如果你不能控制它，你就不能改善它。」——詹姆士·哈林頓 (James Harrington)

正如這位17世紀的政治理論家所說的，指標能夠測量事物的有效性，以致於人們現今依舊非常重視指標，然而古德哈特定律的結果卻讓指標評價成為一種必要之惡。

三、多重指標＞單一指標

人們總是不斷的尋找，有沒有辦法只用一項指標，就可以完全評估所有的事，我們只要利用它，就可以根據指標數值去改進我們的目標。但我們要知道，人們會想盡辦法優化指標數值。我們已經根據古德哈特定律的結論知道，為了達到系統優化所採取的單一指標，是無法徹底解決我們希望改善的目的，並有可能達到我們意想不到的結果。因此，評估系統最好的方式是利用多重指標，以不同面向去分析系統，才能讓古德哈特定律的影響降到最低。

就像先前說的宅配公司為了達成「送貨完成率」，利用獎金提高宅配司機的效率之外，就我所了解，有些宅配公司為了不讓司機趕著送貨，採取GPS速限，公司透過GPS系統可以觀看各宅配車輛的配送車速；也為了行車安全，降低「事故發生率」而採取在一條巷弄不得倒車超過多少公尺，一但違反公司規定，就必須寫報告；或是利用電子簽單機簽收，方便快速查閱收貨人簽名；為了增加「顧客滿意度」，甚至提供送貨到府，即使是公寓五樓，宅配員也得走樓梯親送。而利用這樣的多重指標或許不能完全杜絕司機開快車趕送貨或是代簽情形，但絕對能大大降低這些情形的發生率。

結語

我有幾個喜歡的作者，他們都透露自己曾經以「閱讀量」當作個人的績效，他們會在新的一年開始之際就立定一年要讀一百本、兩百本書。在年末時他們也確實完成當初所設定的目標，但他們發現原本讀過的書大多都已經忘了內容。所以他們開始思考，應該如何改善知識吸收的效率。他們嘗試以自己當下需要解決的問題，去書本裡面找答案。而帶著問題找答案，是吸收知識最快的方式。他們不再以閱讀量為個人評價標準，而是能夠解決當下問題，並且透過自己設計的反省機制，讓自己改變行動，才算真正了解知識。從原本的以「閱讀量」這個單一指標，轉換為「以解決問題來閱讀」的另一個單一指標，反而夠能夠有效率地獲得知識、並解決問題，這就是選擇正確指標所帶來的強大改變。

雖然文章之前提過要利用多重指標才能降低古德哈特定律的影響，但我認為更重要的，是設定能創造價值的指標才是最重要的。也就是說，很多人選擇的指標常常是由內而外的角度來看事物，但更重要的是選擇正確的指標（由外而內的觀看），以另一種角度來評估指標才能達到良好的績效。

比如：
1.醫生原本從設定一個月看診數要求達到300人，改成使診斷正確達到85%，並給予病人適當的治療。
2.電話客服從原本每小時處理10位顧客來電，變成讓第一次來電的顧客，90%都能解決問題。
3.物流人員原本設定85%的貨品都能依照進度從倉庫發貨，變成85%的貨品都能在顧客指定時間送達。

也就是說，一個正確的指標，好過多個錯誤的多重指標。正如OKR與KPI都是非常好的績效管理指標，他們也是由幾項指標建立起來的評價系統，但前提是建立在選擇正確的指標之上，否則是無法完全發揮他們的功能。因此在利用指標追求績效的同時，我們必須嘗試以「創造價值」而不單純只以「追求目標」為目的，最後才是輔以多重指標來評估，我相信才能真正讓古德哈特定律的影響降到最低。（延伸閱讀：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮， 群眾智慧 的原理與運用）

參考資料：

1.Unintended Consequences and Goodhart’s Law

2.Campbell’s Law & Goodhart’s Law: When you are measuring to fail

3. Wiki , Goodhart’s Law

4. 經理人, 什麼是 OKR？跟 KPI 差在哪？一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法

5.Goodhart’s Law： 當被評量者把度量數值當成目標來追逐時

這篇文章 單一指標對決策的影響-淺談 古德哈特定律 最早出現於 Growing Thinker。

「這是我人生第一次做的西裝。」

「這件現在雖然沒什麼穿，可是我覺得他還蠻好看的，留著，下次找機會穿。」

「最近腰圍有點緊，但是等我瘦下來，這條牛仔褲還是可以穿。」

然後，那些原本應該列入淘汰的衣服又默默地回到衣櫃裡躺著到下一個季節。

這樣的情況也發生在其他「我擁有的物品」上，包括那些可能不會再閱讀的大學用書，好多年沒騎的公路車，我幾乎是一樣也捨不得賣，也捨不得丟。

我原本以為，這是我們客家人特有的節儉風格：反正東西沒壞，幹嘛丟，好歹他也是錢買來的。但我發現不只是客家人有這個問題，而是只要牽扯到「物品擁有權」的人都會碰到的情形。你還會發現，身旁的人都覺得你的那些破舊衣服早該丟了，但全世界似乎只剩你自己覺得他們該留著。甚至連那些平常都熱衷於「斷捨離」的人都無可避免的「難分難捨」。有些人認爲這是我們對物品依附的「情感價值」，也就是我們對物品的使用產生了感情，以致於無法放棄對他的擁有，但實際上，經濟學家和心理學家卻有不同的看法。

一、 稟賦效應 （The Endowment Effect)

其實，早在西元前的哲學家就觀察到一件物品對不同人的價值：

「對於大多數事物來說，擁有它們的人和希望獲得它們的人都具有不同的價值：屬於我們的東西以及我們奉獻的東西，對我們來說總是很珍貴的。」——亞里斯多德《尼各馬可倫理學》

但一直要到1970年代經濟學家塞勒 (Thaler)也察覺出類似的情況，稟賦效應的理論才算真正的建立起來：塞勒發現一位經濟系主任多年前買了一批紅酒，當時這批紅酒以一瓶10美元購入，而當地有一個酒商打算以紅酒的現價100美元想要跟這位主任購買。但這位經濟系主任說他偶爾會在特殊場合從這批酒開一瓶來喝，可是他不會花100美元買酒，也不打算賣給酒商。但這樣的行為根本不合邏輯，如果他願意喝掉能夠以100美元賣出的酒，為什麼就不願意花同樣的金額買酒？身為一個經濟學家，他知道自己這樣的行為不理性，但他就是無法控制自己。

科內許（Jack Knetsch）與辛頓 （John Sinden）共同發表的論文裡做了一個實驗：他們從實驗對象隨機的挑出一半，分別給每個人3美元，另外一半則拿到樂透彩卷。他們詢問了這兩組實驗對象同一個問題：「你寧願要彩卷，還是3美元現金？」根據經濟理論，無論實驗對象當初拿到的是錢或彩卷，答案應該都是一樣的。假使他們評估彩卷的價值超過3美元，最後他們會選擇彩卷，如果他們認為彩卷不值3美元，他們寧願選擇現金。但是實驗結果與上述預測大相徑庭。一開始持有彩卷的人，82％決定留著彩卷，一開始持有現金的人，只有38%會用這筆錢來買彩卷。

這個結論讓經濟學家發現，相對於尚未擁有的物品，人總是傾向於保留他們原本擁有的物品，而不願意將他交易出去，這樣的行為就稱為 稟賦效應（Endowment effect) 。

二、 IKEA效應 (The IKEA Effect)

IKEA傢俱的價格相對於其他傢俱較為便宜的原因之一，是因為IKEA的傢俱大部分都需要自己組裝。但如果組裝的人手藝不好，即使他組裝的傢俱不盡完美，他依然會非常喜愛它組裝的傢俱，並且給予其過高的評價，只因為這是他親手創作的。除了IKEA傢俱，你會發現人們親自動手製作的玩具、模型、拼圖、樂高、手工藝等等物品，在旁人看來，明明就已經過時且該淘汰，卻因為他們過高的評價，人們寧可將它們放置在家中某個位置，也不願丟棄。這樣的認知偏誤在2011年由三位經濟學家發現並命名為IKEA效應。

IKEA效應 甚至反映出一個嚴重的問題：全世界所有的公司、經理人都愛上了自己想出的點子，並且否決了其他人更好的想法，只因為那些想法不是自己想出來的。

「如果我陷在一個計畫裡，而且我為此工作一、兩年了，我可能會認為這個計畫是非常好的點子」

「所以如果有別人來跟我說這計畫非常的失敗，別再浪費時間了，我還是會埋頭苦幹的去做，就因為那是我的心血，這就是Ikea效應帶來的影響，我可能會認為這計畫比事實來得好。」

因此稟賦效應 與 IKEA效應，都讓我們無法認清事實並且深陷在自己擁有的物品或想法之上，導致錯誤的判斷和決策。

三、破解認知偏誤的方法

1.認清物品的效用：問自己你有多需要這項物品？ 80/20法則也可運用在物品的擁有權上，也就是說，你所有物品裡的20%可以為你帶來80%的效用，而剩下的80%的物品只有20%的效用，因此剩下的80%物品對你而言是否真的有需要？

2.換位思考：你必須問你自己，如果你沒有這項物品，你願意花多少錢購買？當你打算賣掉你的物品，或是準備淘汰你的東西的時候，你得思考你會花多少錢購買，而不讓稟賦效應為商品添加過高的出價。

3.以租代買：昂貴的鏡頭、相機、奢侈品或高單價商品，都有提供試用或租賃的服務，雖然以租代買能讓自己沒有法律上的擁有權，但實際上當你使用這些商品時，你的認知已經默認這項商品為「意義上的擁有權」而啟動了稟賦效應。

結語

當你為了買車、買房、買衣服、買相機，你進到商店觸摸過這些商品之後，你發現自己也很喜歡他們，你就會開始思考該怎麼佈置你的房子、你的車子，你還會思考應該搭配什麼樣的配件來襯托你的衣服，即使這些商品你都尚未獲得，但你對他們過高的評價，顯示出 稟賦效應 早已默默影響你的決策行為。

稟賦效應和 IKEA效應 是如此無所不在的影響我們生活大大小小的決定，雖然本文提供了三項方法來應對，但我們依然會在不知不覺中陷入認知偏誤，下次當你再碰到無法「斷捨離」，或是要買新的商品的時候，請冷靜的再回來閱讀本文，或許能讓你用另一種角度思考你的決策行為。（延伸閱讀：為什麼大部分的主管都不敢冒險？一個行為經濟學的探討）

參考資料：
1.Richard Thaler, Misbehaving
2.Richard Thaler, The Winner’s Curse
3.Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, and Richard H. Thaler, The Endowment Effect, Loss Aversion, and Status Quo Bias
4.Todd Lincoln, Why the “Endowment Effect” Makes You Overvalue Your Investments
5.Louis Chew, The Endowment Effect: Why You Can’t Let Go Of Your Possessions
6.Lu-Tzu-Yao, IKEA效應讓你自我感覺良好
7.wiki, Ikea effect
8.wiki, endowment effect

這篇文章 稟賦效應 的破解之道 最早出現於 Growing Thinker。

在讀過他們的論文之後，你發現雅慧所參與的賽局，理論上參與者A應該向參與者B提出一塊錢的出價。參與者B會接受這個價錢，雖然一塊錢很少，但有總比沒有好。而你還發現Rubinstein的論文裡有一個「免責聲明」，說的是這個問題應該與另外兩個問題給區分開來：

1.實證問題(positive question) ：在實務上會達成的協議為何？  
2.規範問題(normative question) ：公平的協議為何？

這代表實務上，一塊錢的出價是個有風險的策略，因為參與者B認為這麼少的錢根本是對他的侮辱，而拒絕Ａ的出價。或許雅慧應該要提高出價，但要提高到多少錢呢？你該給他什麼建議？

一、 最後通牒賽局 實驗

在傳統經濟理論觀點，賽局參與者都屬於「理性人」，理性人都只關心自己的利益，而且總能找到追求自身利益的最佳策略，那麼賽局的進行方式應該是：

參與者A會想：「無論我提議怎樣分配，對方只能在接受提議，或是一無所獲之間作抉擇，因此無論我的提議是什麼，參與者B都會接受，例如只給他1塊錢，如果1塊錢是賽局規則所允許的最低金額。」因此，參與者A一定會提議給B最低金額，而B只能接受。但如果你是參與者B，你會接受1塊錢嗎？

1982年三位德國經濟學家首次用這類賽局進行實驗，他們將學生分為兩組，一組扮演參與者A(分配者)，另一組扮演參與者B（接受者)。分配者要將c馬克的錢分配給自己 (A) 與接受者 (B) 。若分配者提出的出價被對方接受，則分配者可獲得c-x馬克，接受者可以獲得x馬克。如果出價被拒絕，兩個人都拿不到錢。實驗結果發現，最常出現的分法是對分(50%)，而平均出價則為0.37c。

但這樣的分配方式，不論是分配者或是接受者的行為都與我們上述的傳統理論不符。而經濟學家在之後也做了大量的實驗，平均提議金額在總金額的40~50%之間，在許多實驗中，對分是唯一常見的提議。

二、利他主義與公平主義

為什麼提議者會給回應者如此大的比例呢？有三個主要原因：

1.提議者可能不懂如何正確地倒後推理。
2.提議者有利他主義的傾向。（利他主義）
3.提議者可能擔心回應者會拒絕較低的金額。 （策略擬定）

但是第一個原因不可能，因為這個賽局的倒後推理很簡單。所以，一定是第二個或第三個原因，或是兩個原因都有。

經濟學家將 最後通牒 賽局稍微修改，提議者一樣出價，只是這次回應者沒有拒絕的權力，這個賽局稱為獨裁者賽局( dictator game)。在獨裁者賽局裡，提議者分給回應者的平均金額遠遠小於最後通牒賽局所提供的平均金額，但他們分給回應者的金額卻又明顯大於零。因此，上述的兩個原因都有道理，在最後通牒賽局中，提議者的行為有慷慨的一面，也有策略性的一面。

為了找出提議者慷慨的行為是出於利他主義還是出於對公平的重視，另一個變形的實驗是隨機分配受試者，且以隨機的方式指定提議者和接受者，例如：以常識問答題的方式，答對的人被指定為提議者，這種方式讓提議者有一種權力感，而使得他們分配給回應者的金額比平均少了10%。然而，分配的金額還是遠遠大於零，這個實驗表示提議者的思維裡有一種利他主義的成份。

但另一個實驗卻得出不同的結果，實驗者要求獨裁者分配10美金，獨裁者作出分配決定後，在還沒有把錢交給回應者之前，獨裁者得到了如下提議：你可以選擇得到9美元，對方0元，而且對方永遠不知道你是誰。大多數獨裁者接受了提議，他們寧願少拿1美金，來確保對方永遠不知道他們有多貪婪。（一個利他的人會選擇留給自己9美元，給對方1美元，而不是留給自己9美元，而讓對方一無所獲。)

我們發現以上兩個實驗雖然結論不同，但他們都依照科學的標準方法來設計實驗檢驗假說。而在社會科學中，常常存在多個原因，每個原因都能解釋同一個現象的一部分。「假設」不一定是完全正確或完全錯誤，接受其中一個假設不表示排斥其他所有假設。

三、建立決策理論

當我們在不確定情形下，區分三種決策理論對我們理解賽局的結果能有所幫助:

1.規範性理論(Normative theories): 指的是一個理性主體應該會做什麼。
2.描述性理論(Descriptive theories)： 指的是一個經濟個體實際上會做什麼。
3.指示性理論(Prescriptive theories) : 當我們的認知上或是受到其他各種限制，指示性理論能給我們建議應該如何應對。

我們上述討論的議價賽局研究，就需要透過這三種決策理論來建立模型。我們所熟知的賽局理論都是建立在規範性理論之上，在自私與理性的情況下，找出賽局的最優解。而現在大多數的實驗都在尋找人們面對賽局的真實作為，建立良好的系統性闡述所需要的證據。然而，在面對雅慧所碰到的問題，指示性理論的研究很少，也就是為了解決所得最大化，必須要能找出接受者的接受函數。對於每一個已提出的出價，接受者會拒絕的機率是多少？這都還有待經濟學家未來做更進一步的研究。

結語

我們從以上實驗得知，人們在做選擇時，除了考量自身利益以外，還會考量許多其他因素和偏好。這使我們超越了傳統經濟學的範疇，在分析賽局時，我們還需要思考參與者對公平或利他主義的態度。也就是說，「行為賽局理論延伸了理性假設，而不是拋棄了理性假設。」

這讓我們能更全面的了解人們的動機，加深我們對經濟決策制定和策略互動的理解。比如我們透過演化心理學找到為什麼人們對利他主義和公平主義有如此的強烈影響：那些向其成員灌輸公平主義和利他主義準則的組織，比那些由純粹自私的個人組成的組織，更少發生內部衝突，他們的集體行動更容易取得成功。在解決內部衝突時，他們花的努力跟資源也比較少。換句話說，某種公平和利他的措施，可能具有演化的生存價值。

然而，即使公平和利他主義能幫助組織更和諧發展，但公平和利他主義也都有他們的局限性。一個社會的長期進步和成功需要不斷的創新和改變，也需要有挑戰傳統觀念和社會公平的企圖，進而要求人們要有個人主義觀念，而自私自利的行為也是他們的特徵之一。因此，要如何在利己和利人之間取得平衡，就需要運用我們個人的智慧來做判斷了。

參考資料：

1.Richard Thaler – Misbehaving

2.Richard Thaler-The Winner’s Curse

3.Avinash Dixit, Barry Nalebuff- The Art of Strategy

4.W. Guth, R. Schmittberger, B. Schwartz , An experimental analysis of ultimatum bargaining

這篇文章 最後通牒賽局 Ultamitum Game 最早出現於 Growing Thinker。

Google的創辦人Larry Page在1996年發明了PageRank演算法，它可以將每一個網頁評分，越多網頁連往該網頁，他的排名就會越高。也就是說，越多人覺得網頁有用，連結或引用它，網頁排名就會越前面。因此Google每一次的搜尋，都是對某一個主題 群眾智慧 的展現。而Google的演算法就將這個智慧給展現出來。

我們可以發現生活中不乏許多運用群眾智慧的產物，到底 群眾智慧 是什麼？我們又應該如何利用它呢？

一、牛的重量

1906年在英國德文郡(Devon)的普利茅斯市(Plymouth)，舉辦了一場家禽博覽會。大會邀請參觀人員憑自己的技巧與判斷，猜測一頭公牛宰殺後的重量。為了增加困難度，活動要猜的不是公牛活的時候的重量，而是經過開膛後的重量，也就是扣除頭、腳、內臟、毛皮後的重量。將近800人付了6便士的參賽費(經過通貨膨脹計算換算現今的價值約為7英鎊，台幣約280元)。答案公布後，有一個人完全猜中正確重量，1198磅（約545公斤）。

英國著名的統計學家高爾頓(Francis Galton)偶然參與了這次的活動，他在活動結束之後向主辦單位要了這800人猜測數字的資料，經過他的分析，他發現了一個驚人的結果，雖然猜測的結果分布非常廣泛，但是所有猜測的中位數卻落在1207磅(547公斤)，偏離真正的重量僅有0.8％。

為何這麼多「個別的猜測者」，能產生這麼接近真實數字的結果？高爾頓提出幾個因素：

1.參與者都要付費，因此排除很多浪費時間和沒有指望猜中的人，降低所謂的「愚蠢偏誤」。而且活動提供獎金，因此每個人都會盡量猜中正確的數字。

2.參與者都來自養牛的人、屠夫，甚至是務農的專業人士，因此提高了猜中的準確度。

高爾頓驚訝地指出，群體的猜測中位數居然如此接近真實數字，不僅打敗了大多數的個別猜測者，也比那些被稱為專家的人還準確。而這項分析也讓高爾頓發現群眾智慧的精髓：群眾的平均綜合判斷，會逐漸收斂在正確的答案之中。

二、群眾智慧的證明

想像以下的場景：有一間組織想要僱用人員解決難題，組織為了從應徵者獲取更多關於他們個別對問題的解決能力，而決定對1000個應徵者實施能力測驗。他們的分數落在60-90分之間，全部都達到了及格標準，這也證明了他們都是有能力解決問題的人。那麼組織應該用什麼雇用方式錄取他們呢？

(i)錄取分數最高的那一個人。

(ii)排除最高分的人，錄取前20個最高分的人。

(iii)隨機選取20個人。

在不考慮(ii)他們彼此之間可能產生的溝通問題，我們都知道(ii)絕對優於(i)，而且許多文獻也都證實了這點。但是(ii)跟 (iii)呢？  我們直覺會認為(ii)最好，但是Scott Page 和 Lu Hong已經用數學推導證明了(iii)的選項是最優的。  用白話一點的說法就是：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，而三個臭皮匠，也勝過三個諸葛亮。

根據他們的論文指出，當解決問題的人數增加，個人在群體裡解決的能力，會被隨機選取的人所組成的群體多樣性給抵消。所謂的多樣性，指的是他們如何思考問題，用什麼思考方式解決問題。而思考方式（視角），會被種族、居住地、性別、年齡、經驗、所受過的專業和喜好…等等影響。人數的增多，也讓「相對比較有能力的人」彼此間的相似性越來越高，造成群體個別的特質有很大一部分是重疊的，以致於群體的多樣性不足。

總歸一句話，群體的多樣性比群體中個別的能力重要。

三、 群眾智慧可靠嗎？

既然群眾智慧真的這麼有效，為什麼還是常常看到群眾犯的錯誤？

瑞士的蘇黎世聯邦理工學院（ETH)，做了一個實驗，他們問了參與者幾個問題，例如：瑞士與義大利的邊界長度是多少？發生在瑞士的謀殺案每年有幾件？ 當給定一個參與者其他幾位參與者猜測的數字，參與者猜測的數字就會被鎖定在某個範圍，就平均結果而論他們所猜測的數字離正確答案還差點遠呢。也就是說，個人在群體裡會被給出的某一個任意數字所影響，而如果這個任意數字越接近正確答案，他們也會給出比較正確的答案，反之，他們會錯得離譜。

我們可以從上面知道，要發揮群眾智慧的功能，必須讓個人在群體裡所做的判斷不能被其他人干擾，如果群體中有一個特別會帶領大家的Leader，其他人就很有可能被影響，導致個人選項變少，群體智慧就會完全潰散。而這也是近年來許多人希望台灣的法律審判，能夠尋求英美的陪審團制有可能會造成的影響。在台灣人普遍活在「情理法」這三個順序下，加上台灣人大多沒有法律意識且容易被帶風向，一旦陪審團裡，有一位這樣特別會帶領其他人的Leader，很可能讓整個判決朝向單一個人或部分人的期望，而讓判決沒有朝向法律公平正義，反而走向鄉民正義。

四、我們要如何有效運用 群眾智慧 ？

1.決策的獨立與負相關：

我們常常以IQ、能力測驗、學測、聯考分數來評判個人能力，但這樣的測驗方式無法判斷一個人在面對問題時與其他人思考的方式有多大的不同。也就是說，我們如果要讓三個臭皮匠這個群體的能力最大化，必須讓這三個人個別、獨立且三個人思考的方式都呈現負相關，才能讓群體智慧變成最大化。

2.多樣性：

預測市場的有效性，取決於參與者的特質，參與者的能力當然很重要，但更重要的是群體的多樣性。我們不是要招募更多專家到團隊裡，而是要引入更多想法獨特、有不同見解的「獨行俠」。因為專家的意見都趨於一致，而獨行俠的想法常常都是以我為中心，與其他人沒有關聯，反而能增加群體的多樣性。

3.資訊來源的正確性：

資訊取得容易，決策者的意見就會出現高度相關性，若資訊來源正確，情況就還好。若資訊來源有問題，一群人做出的判斷，可靠性可能就分崩離析了。

結語

如果我們面臨的環境是非常競爭且需要不斷的創新和產出新的產品（例如Apple、Google），利用「群體的多樣性」就可以幫助這些公司持續進步。然而縱使有了群體多樣性，若許多的政策決定者、選民沒有客觀的正確答案，依然會導致他們的決策錯誤。回顧歷史，金融危機的形成、民主國家選出錯誤的領導者都是這樣來的。

而我在為什麼大部分的主管都不敢冒險？一個行為經濟學的探討，提過總教練Belichick，在面對眾多球迷的叫囂之下，依然能做出正確的判斷。然而大部分的教練都會被群眾所誤導，以球迷的期望而做決策，導致決策錯誤。（而要如何做出正確的決策，推薦你另一篇文章：提升莊家優勢的4個方法）

即使群眾智慧的發現已經超過一百年了，但群眾智慧依然有很多問題尚待研究，諸如最佳的群體規模人數是多少、個人的性格如何影響群體決策及所扮演的角色…等等。這些問題都值得我們慢慢去思考和探究。

而在面對台灣法庭審判制度是否應該朝向英美陪審團制的議題上，根據這篇文章，我們已經知道群眾智慧的好處了，我當然雙手贊成陪審團制。但前提是每位陪審團人是否能先經過法律測驗，如同上面的例子一樣，我們必須先確認陪審團人至少要有足夠的法律知識，至少也要有及格程度。並且個體之間在決策過程中不能彼此影響判斷。雖然這兩個條件的執行層面不容易，但若有朝一日政府真能突破困難，我相信在面對法律審判上，或許有機會看到公平正義的一天。

最後，雖然我們有許許多多的文獻指出群眾智慧的好處，然而群體的多樣性會導致彼此間的溝通不易、更多衝突、難以互相信任及尊重，因此陪審團制以及其他群眾智慧要面臨的問題，還多得很呢！

參考資料：

1.The Wisdom of Crowds (Vox Populi) by Francis Galton

2.Philip Ball. , Are the many wiser than the few? Phil Ball explores the latest evidence on what can make groups of people smarter – but can also make them wildly wrong.

3.Scott Page & Lu Hong., Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high-ability problem solvers

4.Clintin P. Davis., When is a crowd wise?

5.Robert M., Chancing it. The laws of chance and how they can work for you

6.Pavlin Mavrodiev, Claudio J. Tessone, Frank Schweitzer., Effects of Social Influence on the Wisdom of Crowds

這篇文章 三個臭皮匠勝過一個諸葛亮， 群眾智慧 的原理與運用 最早出現於 Growing Thinker。

一、美式足球教練第四攻的抉擇

不曉得你有沒有看過美式足球，這項運動幾乎是全世界最熱血、也擁有最多策略的運動之一。而Bill Belichick 可說是近年來NFL最傳奇的教練，他總共為New England Patriots（新英格蘭愛國者隊）球隊拿下了六次的超級盃冠軍，直到2019年底總共拿下了271勝，是NFL有史以來獲勝次數第三高的總教練。

2009年NFL賽季第10週，愛國者隊對上了史上表現最佳的四分衛之一，曼寧（Peyton Manning)所帶領的小馬隊（Colts)，在比賽剩下2分多鐘，Belichick帶領的愛國者隊保持領先六分的情況下，大部分球隊教練的策略都會選擇保守的棄踢（punt)，但Belichick卻採取令人想不到的決定，他決定進攻。然而愛國者隊最後未能順利進攻，球權來到小馬隊上，而小馬隊在比賽結束之際前達陣贏了比賽。
 

（註：在這個情況下選擇「棄踢」有點類似NBA，在你球隊保持領先的情況下，比賽進行到第四節且時間只剩幾秒或些許分鐘內，大部分教練會要求控球後衛，盡量以運球拖延比賽時間，以爭取獲勝的機率。但Belichick卻沒有採用大部分教練會採用的「棄踢」策略，反而要求進攻。就像你的籃球隊在領先2分，比賽只剩15秒，卻還叫後衛趕快進攻，而不是用保守的拖延戰術。）

愛國者的球迷以及各大媒體的批評開始排山倒海而來，ESPN體育分析師甚至在節目上表示，「Belichick的決定根本幾近瘋狂，完全不合常理。」Belichick顛覆常規的決定違反了傳統，我們都認同，但那個決定有可能是正確的嗎？做決定就是在不同選項中作出抉擇。乍看之下，他只有兩個選擇：棄踢或進攻。但進一步分析，他還有其他選擇，例如：跑陣、傳球或假棄踢。而每一種不同的跑陣或傳球方式都代表一個選項，因此，這不是個簡單的決定。

創辦Advanced Football Analytics的Brian Burke專門用統計學分析美式足球的策略，經過他的計算，Belichick採取進攻的勝率比較高。但另一派卻反嗆，「這些用數字證明的「證據」根本都是無稽之談。你只是把一堆數字湊在一起，中間的變數和風險該如何防範？」

然而不論是紐約時報專欄 4th down bot 在 4th Down: When to Go for It and Why 的文章或是 David Romer 的 「企業追求最大化？ 來自職業美式足球的證據」 論文都指出教練常做出錯誤的決策，以至於第四攻選擇進攻的次數不足。還是有很多人認為，Belichick的決定是魯莽的行徑。這種採用團體盲思(groupthink) 原則的論述很有問題。你不能夠只因為每個人都認可某種想法和做法，就說那是對的。能夠將自己從這些決策類型抽離的人，往往才是贏家。

二、公司主管的抉擇

2017年諾貝爾經濟學獎得主，理查・塞勒（Richard Thaler)曾受邀到一間平面媒體公司為該公司的主管上決策課程。該公司的執行長也坐在會議室後方聆聽。塞勒問在場23位主管一個問題，正如同我文章一開始問的問題：老闆計劃在你的部門投資以增加獲利。經過你的計算，你發現投資有兩種可能：一、50%的機率能賺到200萬，二、50％的機率會損失100萬。預期回報為50萬。而公司的規模很大，就算損失上百甚至上千萬元，都不會影響公司的償債能力。你願意挑戰這樣的投資計畫嗎？ 結果是：在場只有３個主管表示願意。

而塞勒對執行長表示，假設這些計畫是「獨立的」，也就是個別的投資計劃的成功或失敗都不會影響另一個計畫的成敗，那執行長希望能投入多少個計畫？ 執行長回答：「全部都要！」 倘若公司投入23項投資計畫，預期的總回報是1,150萬元，稍微做點數學計算就知道整體賠錢的機率不到5%。但事實上，執行長只能得到3個投資計畫。

三、損失規避：換個位子換個腦袋

  損失規避是一種認知性偏誤，他是指人們在面對同樣數量的收益和損失時，人們認為「損失」更加令人難以忍受。事實上，損失帶來的痛苦，是獲得帶來的快樂的兩倍。

在第一個案例中，為什麼大部分的教練或是球評面對同樣的情況寧願選擇「棄踢」，也不願冒險選擇幾乎沒人選擇的「進攻」？你可以發現，若我們選擇一個大部分人都會選擇的策略，如果這個策略最後成功了，沒有人會記得策略帶來的成功，但你失敗了，人們至少不會批評教練的戰略，而可能歸咎於其他因素。如果貿然選擇很少人選擇的策略，即使球隊勝了也只會讓一般人更加確信他的輕率，但輸了就會受到像Belichick一樣的強烈批評，而得不到諒解。

而在第二個案例裡，如果投資成功，主管頂多獲得一部份獎金，如果投資失敗，公司除了遭受損失之外，主管可能會面臨執行長的指責甚至被開除。由於成功所帶來的回報與失敗所面對的損失不成比例，因此多數主管都不願拿自己的前途當籌碼。你可以發現主管為了損失規避而做出不良的決策，正如我之前的文章所說的心理偏誤會影響決策品質。(參考我的另一篇文章：莊家優勢 )

在面對這樣的兩難困境，正如經濟學家凱因斯所說：「處事智慧教導我們，為了名譽，寧可循規蹈矩失敗，也不要顛覆傳統而成功。」Belichick的一個決定就能在媒體上引發足球權威好幾週的衝突，但是為什麼他能夠一再做出困難的決定，而大部分主管卻不敢接受挑戰？那是因為在整個NFL聯盟裡沒有任何一個教練像Belichick一樣，擁有那麼多的工作保障，在當時Belichick已經在十年內帶領球隊奪得三屆超級盃冠軍，因此他根本不擔心會丟掉飯碗或是名譽掃地，他可以專注在唯一重要的事情上，也就是正確的結果。他必須依靠正確的判斷，將決策最佳化達到目的。然而主管們沒有如此優秀的戰果，他們為了不讓自己的職涯斷送在自己一時的冒險投資決定，而放棄讓公司利益最大化。

在經濟文獻裡的委託—代理人模型中，這樣的投資失敗，責任通常會歸咎於主管（代理人），他們未能作出能讓公司利益最大化的決策，僅僅是根據自己的利益行事，而非組織的福祉。雖然這樣的描述沒錯，可是許多時候真正的原因是老闆（委託人），而不是員工。

為了讓主管們願意承擔風險，公司有必要創造一個主管若作出經事前評估，可望帶來最大價值的決定時，以便能夠獲得獎勵的環境，也就是說，根據決策當下所能得到的訊息而做出的決定，即便後來的結果是虧錢。然而後見之明偏誤，使得這樣的政策執行起來不容易，只要決策的時間與結果產生的時間有時差，老闆就可能不記得他自己當初也覺得那是個好主意。

結論    

傳統的 經濟學 都是假定人類在做任何決定時，都能夠非常理性地做抉擇。其後，行為經濟學 家根據觀察，提出許多證據證明大部分人的行為都是「不理性的」（有限理性）。縱使大量的論文指出人的有限理性，但傳統的經濟學派依然不肯放棄「理性經濟人」主義。

因此，1992年的諾貝爾 經濟學 獎得主貝克（Gary Becker)，在被詢問對於經濟學的看法時，提出了這個想法：「就算世界上有九成的人沒有能力為計算概率進行複雜的分析，只要另外一成的人得到這些必須計算概率的工作，他們也會大幅降低『有限理性』的效應。」

但我們可以看到，Belichick根據理性判斷抉擇了正確的決定，只是這個決定的結果失敗了，卻依舊抵擋不了另外九成非理性人的批評。而導致大部分必須做這些計算概率工作的人都寧願隨大流，依照多數人的決定而決定，就像那些主管和其他教練一樣。

對一個主管來說，能夠管理一群員工，不讓他們出紕漏就很不錯了。他們甚至認為這比是否接受老闆的投資計畫，其實要來得更加重要，至少他們不用面對投資失敗的結果。所以這也是為什麼擁有一家大公司、或是擁有價值數十億的球隊，也不代表你已名列貝克所說的懂得運算概率的那10%，也不表示你能夠雇用到那些懂得運算概率的人，或讓他們做出符合最高利益的決定。

在一個競爭的勞動市場中，我們都期望貝克說的是正確的：每一位球員都是實力堅強的好手、每一位股票投資者都能根據計算投資到正確的股價、每一位政客都能根據社會大眾利益推動法案、每一位主管都能根據公司利益做出正確抉擇、每一個人都能擺到適合的工作崗位上。諷刺的是，隨著我們在晉升的階梯往上爬之際，這個邏輯也越來越沒有說服力。正如塞勒所說的：所有的經濟學家都至少在擅長的領域學有專精，但是他們升到系主任之後，卻表現得相當不稱職。就像彼得原理所說的那樣：每個員工最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。——我們都要知道，我們都只是個不理性的人類。

 參考資料：
1.NYT 4th down bot – 4th Down: When to Go for It and Why

2.David Romer –Do Firms Maximize? Evidence from Professional Football

3.Richard Thaler – Misbehaving

4.Jeffrey Ma – The House Advantage

這篇文章 為什麼大部分的主管都不敢冒險？一個行為經濟學的探討 最早出現於 Growing Thinker。

馬愷文的父親是個絕頂聰明的人，在高中和大學時期都是名列前茅，而他也是台灣少數不用參加大學聯考的人，他想要讀什麼學校，那些大學都會歡迎他。馬愷文的父親擅長數字和統計學，從大學到博士都是讀化工，並且擔任教職。在馬愷文剛開始玩21點的時候，他和他父親分享21點背後的數學原理，以及他們小組是如何利用統計學和數學理論建立簡單的算牌模式，並且善用財務管理而打敗賭場。但他的父親卻完全不同意，並且堅持的說「你不可能贏過賭場，他們用好幾副牌，在賭場越久，根本沒有贏的機會。」

擊敗賭場的能力，一直是個讓人難以置信的事，就連馬愷文聰明的父親都無法了解統計學和分析學在他所熟悉的學術領域外所具備的力量，而以狹隘的眼光看待數字的力量。一般人也從未花時間去了解他們行動背後的數學原理。實際上，人們不相信自己無法理解的事。

如同電影「魔球」裡的Billy一樣，Billy原本的球員生涯不順利，所以很早成為球探，之後晉升為奧克蘭運動家的總經理，他一改以前球探只看球員的身材和全壘打率這種主觀評判球員的方式，而將「上壘率」列為第一優先順位。因為球員不是每次一上場都能打出全壘打，上壘率才是球隊能夠得分的關鍵。「與其相信球探手上都有一顆水晶球，可以正確預測球員未來的表現，還不如當個牌桌上賭21點的算牌者，靠客觀數據做為決策的參考。」這種利用科學和統計來選擇球員的方式在當時是一種創新，因此能夠選到其他球隊不要的球員，但在運動家隊卻可能成為主將的球員。而最終Billy也帶領球隊在季賽裡拿到全聯盟的第二名。

不論是21點或是現代球隊篩選球員，都無法確定能百分之百獲勝，但重點是「以統計分析把獲勝的機率朝我方移動一點點，而不是以它來達成完美的勝利，因為那不可能做到。」但我們一般人又該怎麼獲得莊家優勢，應用在日常生活中呢？

莊家優勢 的關鍵#1    決策框架

要做正確的決定之前，必須要找出核心問題，以創意和全新的角度看待問題，並以「決策框架」(Decision frame)作為決策的步驟。     

決策框架：                     

1.目的：也就是想要達成的目標。                     

2.範圍：達成決定需要納入或排除的部分。                     

3.觀點：在處理這項決定上的觀點，以及他人採取的觀點。

以「魔球」來說，Billy的「目的」就是要找到更好的方法，以提高棒球隊的成功機率。「範圍」就是納入球員過去的表現統計資料，排除球員的特點。「觀點」就是球員的身材健美不代表球打得比較好，相反的，以相關統計數字衡量績效表現，且只檢視統計數據才能夠評估球隊的價值，並且能夠預測未來比賽的勝算。

莊家優勢 的關鍵#2  瞭解變異數並重視長期觀點  (決策框架：目的）

如果我跟你玩擲硬幣遊戲，只要出現人頭我就給你102元，出現字你要給我100元。如果你了解數學你一定會跟我玩這個遊戲。但是如果連丟十次都不是人頭，你輸掉了1000元，你可能就放棄不玩了，在考慮這個硬幣是公正的、沒有動過手腳的情況之下，你的決定就是錯的。你連輸十次，只不過是反面的變異數出現而已。

大部分成功的分析策略只能給你少許優勢，因此將眼光放遠是很重要的課題。你要玩很多次，並且保持耐心，才能將這少許的優勢轉換成真正的報酬。以剛剛的擲硬幣來說，你的期望值是1元（你有50%的機率輸掉100元，50%的機率贏102元)，如果要贏大錢，你要玩很多次才行。如果你只玩100次，理論上只能贏100元而已，但如果你玩100萬次，理論上可以賺到100萬，如果遊戲可以一直玩下去，你肯定會想盡辦法跟我玩這個遊戲。

我們在利用決策框架作決定的時候，都會希望結果能符合我們的預期，而這就是我們的「目的」。但有時候我們的「目的」雖然達到了，卻不代表我們做的「決策是正確的」。比如剛剛擲硬幣的遊戲如果反過來，出現人頭我就給你100元，出現字你要給我102元，你玩了十次都是出現人頭（代表你贏了10次)，而你還考慮繼續玩下去，可以想見你最後肯定會輸給我。 因此在做決策的時候必須考慮你的優勢，若你的優勢比對手要高，就要訓練自己不去管短期波動，保持冷靜跟耐心，不要對短期結果反應過度，因為那可能只是變異數的產物而已。不論是玩21點或是球賽都是零和遊戲，在這種「不是你贏就是我贏」的局面，你的決策框架裡面的「目的」，是希望能擊敗對方，然而在現實生活中，不是每場賽局都是零和遊戲，你的「目的」除了擊敗對方，還可以思考把餅做大、使雙方都能獲得最優解，這時，「雙贏」或許是個更好的選擇（參考我的另一篇文章：競合策略)。

莊家優勢 的關鍵#3    把過去資料納入決策過程 (決策框架：範圍）

在15-20年前，有中央控管的服飾連鎖店或百貨公司服飾店，會定期配送相同的服飾和尺碼到門市，他們甚至不會對服飾類別加以區隔。例如每家店會收到一模一樣的襯衫分類(比如：25件小號，25件中號，25件大號，25件特大號，共100件。Polo衫也會收到相同尺碼不同顏色的分類（比如：藍色、黑色、紅色、白色)。有些店賣光一兩種尺寸跟顏色，剩下沒賣完的就打折賣。之後，零售店開始採用簡單分析，利用過去的資料採取每間店的平均值。假設去年襯衫平均賣掉20件小號、40件中號、30件大號、10件特大號，今年他們就會完全按照這個數字配送。這個結果會比之前的好，比如去年全部的店加起來有110件做特賣，今年可能只有20件。雖然結果有改善，有些店會賣光部份尺寸和主流顏色，但那些也想要主流顏色卻發現賣完而買不到的顧客無法得到滿足，就會損害顧客對品牌的忠誠度。

因此零售業者開始用更準確的分析方法來分析不同分店的銷售形態和趨勢，來確保各家店的服飾尺寸和顏色能正確配送，以符合每家分店顧客的需求。他們檢視過去幾年來的資料，（利如：銷售點、存貨、訂貨、行銷、定價），以了解哪些襯衫在何時、何地、以什麼方式賣掉，（例如：某張訂單除了襯衫外還賣掉兩條領帶和休閒褲）光是利用這樣的資訊，就有很高的價值。更進階的分析還可以把系統以外的資訊納入，比如：商店周邊人口統計（年齡、性別）、使用情況、顧客忠誠度和人口特質(興趣和生活方式)。甚至他們將經濟和目前的市場趨勢、天氣預測，以及現在會影響當地和世界銷售情況的事件納入。這樣的分析方式讓零售業者能更準確預測未來的銷售趨勢，以減少「庫存」和「折價拍賣」的數量，而增加門市的銷售額和利潤。

同樣的，當我們需要做決定的時候，也必須思考：
1.我希望獲得什麼資料讓我做出更好的決定？
2.我如何從哪些管道取得資料？

莊家優勢 的關鍵#4     心理偏誤影響決策品質 (決策框架：觀點）

傳統的經濟學都假設人類在做決策時是理性的，這些「理性的人」不會情緒化、沒有自我控制的問題，但實際上人類存在許許多多的心理偏誤。

第二次世界大戰時，美國空軍人員評估在戰火中受損返航的飛機，結果發現飛機某些部位遭受敵軍炮火損害的情況比其他地方嚴重。經過分析之後，他們決定加強這些部位，讓飛機能抵禦戰火攻擊。雖然聽起來很有道理，但是他們的分析出現了嚴重的問題。他們只看到成功返航的飛機，因此只看到一部分遭受戰火的飛機，事實上那些他們沒看到的飛機才是最重要的樣本，因為那些飛機受損太嚴重，以致於飛機無法返回基地。然而檢視那些飛機才是最重要的，這樣才能找到飛機哪些部位需要加強。

這種只檢視一部分挑選出來的資料，並據此作出不正確的結論，就稱為「選擇性偏誤」(selection bias)。就像上面提到的擲硬幣遊戲，出現人頭我就給你100元，出現字你要給我102元，縱使你連續贏了10次，也不代表在這遊戲中你有優勢，但你因為贏了這十次賭局而繼續賭下去，你就犯了「選擇性偏誤」。（其他偏誤請參考：思考的藝術 52個非受迫性思考錯誤。)

我們做決策時的觀點，決定了我們切入問題的視角，然而我們因為心理偏誤而戴上了有色眼鏡扭曲了事實的原貌，導致錯誤的抉擇。如同蝴蝶效應一般，微小的數據偏差，導致了巨大的結果錯誤。我們經常會先直觀地做出決定，事後再去為我們的選擇補上一些理由。我們無可避免的總是會犯下這樣的錯誤，但是了解基本的心理偏誤，適時地刻意檢視自己的決策，才能減少犯錯的可能。

結語

自從索普(Thorp)利用蒙地卡羅模型去計算21點賭局的獲利方程以來，在到因為電影「決戰21點」爆紅的馬愷文，他們利用精確的統計學擊敗了莊家，進而讓賭場修改了21點的規則，以致於算牌者越來越難從賭場中得到優勢。但全球越來越多的賭客，依然趨之若鶩的進到賭場挑戰21點，以為自己能夠戰勝賭場。然而從算牌中獲利的人事實上大約只有1%，其他99%的人都成了賭場資金貢獻者。

縱使馬愷文的算牌方法早就公諸於世，他也因為從賭場裡賺得大筆鈔票而被拒絕於門外，他還是認為21點永遠有勝算。但他說：「更好的賭注，是將這本書的心得，應用在自己的工作領域當中」。我們當然能夠進到賭場裡成為精明的算牌者，但更重要的是能夠運用算牌者在做決定的過程中，所使用的決策架構。在生活中、工作中利用上述的決策架構，更全面地獲取資料，分析資料，小心避免心理偏誤，創造我們能獲取莊家優勢的致勝關鍵。

參考資料：

1.Jerrey Ma – “The House Advantage”

2.Peter Steinfel & Allan Loeb – “21”

這篇文章 提升莊家優勢的4個方法 最早出現於 Growing Thinker。

競合策略的作者亞當與貝利，就是從賽局理論的角度來分析商業運作，不論你是顧客還是公司的管理者、經營者、供應商、競爭者，這本書都能全面性的帶給你不同的視角，如同偵探般，利用推理的方式解讀出商業運作的真實面貌。
本書能夠讓你知道：

• 一個從遊戲製造商的任天堂，如何提升價值，最後超越汽車大廠日產的市值。
• 改變他人的認知，決定你的勝負
• 改變合約的小細節，能夠增加你的優勢

競合策略 的關鍵#1    從競爭到雙贏的賽局理論

賽局理論的發展要追溯到第二次世界大戰早期，英國海軍希望能增加戰勝德國潛艇的機率，但英國卻發現飛行員和艦長憑直覺做出來的決定常常不正確，所以他們開始使用後來被稱爲賽局理論的觀念，大幅提高攻擊命中率。而英國對潛艇戰的獲勝，讓英國開始將賽局理論應用到其他的作戰行動，直到二戰後期的俾斯麥海海戰，盟軍也是利用賽局理論一步步的擊敗日軍。所以在賽局理論被整理成理論前，早已在戰場上得到應證。
    賽局理論之後又在冷戰時期快速發展，當時的人普遍對於賽局的想法就是「有人輸，就有人贏」，凡事都是零和賽局，直到現在很多人對於我們所處的社會也是零和賽局的想法  。但其實現代的賽局理論也可以應用在正和賽局，也就是雙贏賽局，甚至賽局理論可以讓我們從「競爭或合作」的舊思維跳出來。打開「競合策略」的新視野，能幫助我們在現今的世界裡找到更多可能性。尤其現在的商業世界常常要面臨許多決策，但許多決策的相關因素錯綜複雜，常常一個決策牽一髮而動全身、無法單獨拆開來看的時候，這時賽局理論就能發揮它的威力了。

競合策略的關鍵#2商業參與者的分析工具—價值網

在商業賽局中的參與者可以分成四部份，除了我們熟知的「顧客」、「供應商」、「競爭者」外，還有「互補者」。我們可以用一張圖來表示他們之間的關係：價值網的垂直兩端分別是公司的顧客與供應商，原料跟勞力等資源從供應商流向公司，產品跟服務從公司流向顧客。

價值網水平兩端分別是競爭者與互補者，互補者就像是熱狗要配上番茄醬才覺得食物更美味，電腦除了硬體之外，還要搭配軟體才能運作。因此，熱狗跟番茄醬、硬體和軟體互為互補者。

互補者的定義如下：
    「如果顧客喜歡同時擁有你的產品和另一位參與者的產品，勝過單獨擁有你的產品，那麼另一位參與者就是你的互補者」
至於競爭者的定義剛好相反：
    「如果顧客喜歡同時擁有另一位參與者的產品，就不在那麼需要你的商品，那麼另一位參與者就是你的競爭者」例如：可口可樂與百事可樂、長榮航空與中華航空。

要分辨誰是競爭者，要從顧客的角度出發，根據定義，還可以再進一步問：「還可以用什麼方式來滿足顧客的需求？有什麼東西顧客買了之後，造成我的產品變得比較沒有價值？」這時就會找到很多沒想到的競爭者。比如大家都開始使用LINE傳訊息，就不在寫信了，所以LINE就是郵局的競爭者。而郵局也開始賣保險，保險公司也推出有儲蓄功能的保單，因此傳統定義上兩個屬於不同的產業，但彼此卻有可能成為競爭者。
透過價值網，我們可以分析各種商業模式的賽局，不但從本身的組織畫出價值網，還可以繼續延伸畫出顧客的價值網、供應商的價值網、競爭者的價值網、互補者的價值網，從而得出更大的商業關係。

競合策略 的關鍵#３ 商業模式的賽局理論

如果要分析商業模式的基本原理，可以簡單地分為五個元素，利用這個五個元素，就能分析全世界大大小小的公司他們的商業運作原理。這個五個元素分別由五個英文字首組成的PARTS：

１.參與者 (Players)

我們之前已經提到過商業的參與者有顧客、供應商、競爭者和互補者，利用價值網可以畫出他們的關係，從而看出誰在這個賽局裡。透過價值網我們才能夠思考能不能增加顧客或供應商，讓餅變大？或是引進對方的競爭者，好讓你能從中獲利。或是自己就成為互補者，就像任天堂一樣自己做硬體，也開發軟體。

2.附加價值 （Added value)

有位A教授和26位學生正在玩紙牌遊戲，A教授有26張黑牌，其他學生1人1張紅牌，商學院院長自願提供2600元當作獎金，只要Ａ教授交出一張黑牌，學生交出一張紅牌，就可以得到100元。規則是學生能以任何方式與教授交易這一百元，唯一限制是學生不能聯合起來，只能個別進行談判。究竟誰佔得比較多優勢？

假設Ａ教授提議只分給學生20元，學生要接受嗎？大部分人都認為教授佔比較多優勢，因為從學生角度來看，教授壟斷了所有的黑牌，但是其實你比想像中的還要有優勢。因為當你拒絕Ａ教授後，他會去找其他25位學生交易，到最後他只剩下一張黑牌，你握有最後一張紅牌，為了完成最後的交易，這時候你有多需要他，他就有多需要你，雙方都沒有優勢，因此對分是最好的結果。你可以靠著等待換到50元，同樣道理，其他學生也是這麼想的，因此每場交易最後可能都是五五對分。所以在這個遊戲中，說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判，Ａ教授和學生在交易中彼此都互相需要，缺一不可。

而另一位B教授也玩了這個遊戲，但是他把其中三張黑牌給弄丟了，B教授有23張黑牌，學生１人１張黑牌，規則相同，如果B教授提議只分給你20元，你還會接受嗎？

在上一局的遊戲中，A教授有26張黑牌，如果要湊齊26張紅牌，每一位學生都很重要，所以一開始拒絕他，他最後還是會回頭來找你。但這次的餅變小了，會有3位同學分不到錢，若一開始拒絕他的提議，他大可去找其他同學。而你只會剩下0元跟一張紅牌。其他的同學也面臨同樣問題，因此學生都放棄議價，所以只剩下23位「幸運」的學生拿到20元，3位學生拿不到半毛。面對這樣的賽局，我們能給的建議是，如果對方提議20元，就趕快接受吧。

紙牌遊戲可以讓你看到誰能分到多少餅，而賽局理論在面對不論是紙牌遊戲、商業賽局、人生賽局，都能分析出誰會得到什麼。要找到賽局中誰佔優勢，重點就在「附加價值」。
你的附加價值＝你有參與賽局時餅的大小－你沒參與賽局時餅的大小

3.規則 （Rules)

若我們將之前的紙牌遊戲的規則稍做修改：一樣是只能A教授出價，一張黑牌加一張紅牌可以獲得100元，A教授有26張黑牌，26位學生1人1張紅牌，但現在是只能A教授出價，而且是不二價，學生只能接受或拒絕出價。接受就成交，拒絕，就破局，而且不能回頭重新出價。這個遊戲稱為「最後通牒」賽局（Ultimatum game)

站在A教授這邊思考，學生有權決定亞當能否拿到錢，如果出價低於50元，學生若是拒絕，A教授只能空手而歸。但是換個角度想，學生如果拒絕，也同樣只能空手而歸，看起來學生反而處於弱勢。從學生的角度來看，只要能拿到一些錢，學生就有可能接受出價。「不二價」的遊戲規則讓議價能力落到了出價者手中。根據作者的經驗，高達95%的學生願意只拿10元，而A教授可以拿到90元。

4.認知 （Tactics)

有兩個小孩要分檸檬派，而且都想要拿比較大的那塊，這個「我切你選」的遊戲規則是一個孩子切，另一個孩子先選。可想而知，先選的小孩一定會挑大塊的，而負責先切的孩子也知道這個道理，因此他就會盡量把派切的大小相同。

這個先決條件是，兩個孩子對派的喜好程度是一樣的，但是假設第二個孩子比較喜歡吃派皮呢？第一個孩子知道這件事，那他應該怎麼分派？他當然可以用原本方法對切，但是他可以用另一種方法，也就是切成如圖那樣，其中上面那塊比較大，但是下面那塊餅皮比較多，而第二個孩子就會選派皮多的那塊，第一個孩子可以分到比較大塊的派。

    同樣的，在商業賽局中，認知就是我們要如何得知別人的喜好，並且善加利用，從而能獲得正確的策略。

5.範疇 （Scope)

下棋的時候，我們有時候無法全面地看透全局，所以會把棋局分為開局、中局跟殘局來分析。但是只分析個別賽事很危險的，可能會誤把賽局的一小部分誤認為全部。其實每一個賽局都和其他賽局連再一起，此處的賽局會影響他處的賽局，今日的賽局會影響明日的賽局。問題就在我們心中所設想的賽局界線，未必是真正的界線。

競合策略的關鍵#４ 思考是否值得加入賽局？

當你打算進入市場時，先畫出你的價值網，思考看看你的加入會有什麼結果？ 因為你的加入一定會成為別人的競爭者，你的潛在顧客可以預期你們彼此的競爭，而得到比較便宜的價格、更好的服務，從中得利。而你即將面對的競爭者數量多嗎？ 顧客有多少？ 你與競爭者會不會爭奪供應商的資源？ 你有沒有互補者可以提升你的銷量？ 一個很重要的概念是，一旦參與者的數量變了，所有的賽局也都跟著變了。

若你決定加入賽局，你可以再思考如何增加顧客數量，如何提升與供應商更好的協商以獲得高品質的服務，何如與互補者一起增加餅的大小，而若市場上，有價值的競爭者也能夠激勵你成為更好的廠商。

競合策略的關鍵#５ 提升附加價值拉大你與競爭者的差異

1994年在四川成立的海底撈原本只是一間經營麻辣燙的小店，誰能想到海底撈現在是近年來最熱門的火鍋店，當初用8000人民幣成立了第一間火鍋店，到如今全球已經有466家分店。海底撈不止免費提供美甲、擦鞋服務，在等候入場用餐期間還有餅乾、冰淇淋可以享用，用餐時若有長頭髮的女性，店員還提供橡皮筋綁髮。海底撈如此「變態」的服務，讓各行各業開始爭相學習，在中國甚至有企業的老闆帶了自家幾百名員工到海底撈用餐，邊吃邊學習海底撈員工對待顧客的服務。

在競爭的世界裡，各個公司都在努力提升附加價值，因為這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率的運用資源，你聆聽顧客的心聲，你和供應商一起解決問題，增加雙方營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發去了解他們的觀點。

但經營公司真有這麼簡單？當你盡全力用低成本提供高品質的產品或服務，你的競爭對手也會這麼做。競爭就是這麼回事。如果你在做的事很多人都能做，你就不會有太大的附加價值。

2004年海底撈在北京成立初期，創辦人張勇不忍心從農村來的員工，人生地不熟，交通不便的北京離餐廳太遠，又不忍心像其他餐館的老闆，讓自家員工住在地下室。張勇就讓海底撈的員工租北京人住的正規樓房。這些學歷不高從農村來的員工，遇到了願意將這些員工當成自家人看待的老闆，怎麼能不全力的為公司付出？ 2014年，中國的餐飲業的平均自願離職率佔了35%，高於中國其他行業，而離職率高代表公司必須不斷耗費成本培育新員工，員工也沒有心思投入在工作職場上。而海底撈的員工離職率不到10%，即使員工要離職，張勇也曾經說過，「小區經理走，我們給20萬，大區經理走，我們送一家火鍋店，差不多800萬。」只因為老闆覺得海底撈能有今天，這些幹部員工都有一份功勞和苦勞。

這種學習不來的附加價值為海底撈開啟了正向循環，員工全心的為公司付出，顧客感到優良的服務而持續回店消費，海底撈獲利增加，又將紅利分給員工。這種偷不走的企業文化，才是最需要學習的附加價值。

競合策略的關鍵#６    改變規則就改變賽局

開連鎖餐廳講究的是制度與流程，比如麥當勞的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，一片漢堡肉要多少重量。但是制度與流程在保證品質的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位——大腦。

讓員工嚴格遵守制度和流程，等於是雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的「機器」，人無法像機器一樣不停的重複動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、解決流程和制度不能解決的問題。

張勇在海底撈的簽字權是一百萬以上（人民幣），一百萬以下是由副總、大區經理負責，小區經理有三十萬的簽字權，店長有三萬元的簽字權。雖然這種放心大膽的授權在民營企業裡很少見，但最重要的授權其實是基層的員工。不論任何原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。

充分的授權讓基層員工能視自己為公司的管理者，當他們在第一線對待顧客時，能夠像主人對待賓客般，即時的給予顧客需求。如果消費的顧客人數不多，海底撈還能提供點半份食材，而不是為了營利，讓客人點一大盤。當大多數的老闆還在用顧客意見卡得知顧客的滿意度時，海底撈的員工已經能夠最先知道，並且以老闆的角度去解決當下的問題了。在傳統企業那種防員工就像防賊般的觀念下，他們不會、也不敢使用海底撈這種靈活的管理制度，這種不怕你學，就怕你敢學的態度才真正展現海底勞的強大。

競合策略的關鍵#７    認知與理性

不論是公司之間的協商或是個人的談判，相信都是用「理性」來溝通，但是「理性」未必能成為「做對的決策」的條件，你可能「不知道對方知道的事」，使你們之間的資訊不對稱，縱使你「理性」的根據現有的資訊判斷，你還是可能還是會得到你不想得到的結果。因此，理性不是做正確決策的唯一要件，我們還必須盡量獲得足夠多的資訊。

當我們透過一些信息來判斷決策的方向，這個信息可能是隱含的，也可能是明顯的，最後我們會利用現有的認知來得出結果。比如說，一個要去面試的員工，為了展現他對工作和公司的重視，他會準備一套新的西裝、皮鞋，將自己打理乾淨，以透露出他渴望獲得這份工作的態度。但每個來面試的人都會說他自己會全心奉獻給公司，那要怎麼證明？

如果你是應徵者，通常學歷可以幫你加分，學歷證明了你在大學期間弄懂了艱深的學科，受過良好的教育才能唸完大學，展現出你的聰明才智。 在美國唸書學費可是非常高的，當一個美國大學畢業的應徵者拿著履歷到公司面試時，公司知道唸書成本非常高，想必你以後會努力工作把錢賺回來，所以才捨得花錢投資自己的學歷，你就很有可能獲得錄取機會。．

競合策略的關鍵#８    賽局的視角

你可以視生活中的每一個事件都是一場賽局，但很重要的一點是：每一個賽局，都可能是另一場更大賽局的一部分。賽局就像漣漪一樣，一場賽局影響另一場賽局。就像Uber eat跟Food panda 只是兩家外送平台，他們在一個賽局內競爭版圖，但是在另一個更大的賽局中他們卻影響了餐飲業的型態。 因此，利用更大的視角，從一個賽局連結到另一個賽局，你就能利用槓桿舉起更大的賽局。

這也是SEGA，在90年代任天堂8-bit紅白機最火紅的時候，看出賽局與賽局間的重要性。SEGA當時並沒有為了想分一杯羹而推出8-bit遊戲機跟任天堂正面迎擊，而是採取了在另一個賽局中推出全新的16-bit的Mega Drive，在任天堂推出新的16-bit的超級任天堂遊戲機之前，SEGA已經佔據了16-bit大部分的市場。        而聰明的任天堂也並沒有立刻推出新的16-bit遊戲機，因為當時任天堂已經獨霸8-bit遊戲機市場，他知道先讓SEGA暫時保有16-bit的市場，不去推出新的16-bit遊戲機打擊SEGA，反而能讓任天堂安穩的繼續壟斷8-bit遊戲機市場。

SEGA深知「範疇」的重要性，將8-bit與16-bit遊戲機的市場分開，免於與強大的任天堂競爭，也奠定了自己往後在遊戲機市場的地位。

結論

柏拉圖說過「未經檢驗的人生不值得過」，不論是在生活中、還是在商業中遇到的賽局，上面介紹的五大元素就是檢驗賽局的最好標準。因此要了解賽局、透析賽局，最好的辦法就是把這五大元素牢記在心，將遇到的問題與之對應，你可能會很快發現幾種改變賽局的方法，可以讓賽局變得對你有利。只要讓這些改變成真，就會發現努力將賽局理論付諸實踐可以帶來極大的報酬。
不論你現在的位子有多穩固，改變賽局都不會是只做一次就夠了，改變是不斷進行的。你永遠都會面臨新的挑戰，而回應挑戰的最好辦法就是進一步改變賽局。而其他參與者也會試著改變你的賽局，他們的改變有時候對你有利、有時候對你不利。為了回應這些改變，你可能還要再不斷的改變賽局。而「改變賽局」其實就是一場永無止盡的賽局。（延伸閱讀：莊家優勢）

參考資料：
1.Nanjiang Liu , Historical Uses of Game Theory in Battles during the World WarII

2.Ｃonscioused – Co-opetition summary

3.Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff, The art of strategy

4.海底撈你學不會-黃鐵鷹

5.Baoyi Gu , Effects of psychological capital on employee turnover intentions: A study based on Hai Di Lao Hot Pot

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