在商場上為了贏得勝利，除了與對手競爭外，還能有更好的選擇嗎？我們當然希望對手能被我們一拳擊倒，再也不會與我們爭奪市場的大餅。但事實是，商場從來沒有永遠的贏家，在這詭譎多變的世界中，我們不能只是與對手正面迎擊，還需要破局思考。 競合策略的作者亞當與貝利，就是從賽局理論的角度來分析商業運作，不論你是顧客還是公司的管理者、經營者、供應商、競爭者，這本書都能全面性的帶給你不同的視角，如同偵探般，利用推理的方式解讀出商業運作的真實面貌。
一個從遊戲製造商的任天堂，如何提升價值，最後超越汽車大廠日產的市值。 改變他人的認知，決定你的勝負 改變合約的小細節，能夠增加你的優勢 競合策略 的關鍵#1 從競爭到雙贏的賽局理論 賽局理論的發展要追溯到第二次世界大戰早期，英國海軍希望能增加戰勝德國潛艇的機率，但英國卻發現飛行員和艦長憑直覺做出來的決定常常不正確，所以他們開始使用後來被稱爲賽局理論的觀念，大幅提高攻擊命中率。而英國對潛艇戰的獲勝，讓英國開始將賽局理論應用到其他的作戰行動，直到二戰後期的俾斯麥海海戰，盟軍也是利用賽局理論一步步的擊敗日軍。所以在賽局理論被整理成理論前，早已在戰場上得到應證。
競合策略的關鍵#2商業參與者的分析工具—價值網 在商業賽局中的參與者可以分成四部份，除了我們熟知的「顧客」、「供應商」、「競爭者」外，還有「互補者」。我們可以用一張圖來表示他們之間的關係：價值網的垂直兩端分別是公司的顧客與供應商，原料跟勞力等資源從供應商流向公司，產品跟服務從公司流向顧客。
（圖一) 價值網 價值網水平兩端分別是競爭者與互補者，互補者就像是熱狗要配上番茄醬才覺得食物更美味，電腦除了硬體之外，還要搭配軟體才能運作。因此，熱狗跟番茄醬、硬體和軟體互為互補者。
互補者的定義 如下：競爭者的定義 剛好相反：
要分辨誰是競爭者，要從顧客的角度出發，根據定義，還可以再進一步問：「還可以用什麼方式來滿足顧客的需求？有什麼東西顧客買了之後，造成我的產品變得比較沒有價值？」這時就會找到很多沒想到的競爭者。比如大家都開始使用LINE傳訊息，就不在寫信了，所以LINE就是郵局的競爭者。而郵局也開始賣保險，保險公司也推出有儲蓄功能的保單，因此傳統定義上兩個屬於不同的產業，但彼此卻有可能成為競爭者。
競合策略 的關鍵#３ 商業模式的賽局理論 如果要分析商業模式的基本原理，可以簡單地分為五個元素，利用這個五個元素，就能分析全世界大大小小的公司他們的商業運作原理。這個五個元素分別由五個英文字首組成的PARTS：
１.參與者 (Players)
我們之前已經提到過商業的參與者有顧客、供應商、競爭者和互補者，利用價值網可以畫出他們的關係，從而看出誰在這個賽局裡。透過價值網我們才能夠思考能不能增加顧客或供應商，讓餅變大？或是引進對方的競爭者，好讓你能從中獲利。或是自己就成為互補者，就像任天堂一樣自己做硬體，也開發軟體。
2.附加價值 （Added value)
有位A教授和26位學生正在玩紙牌遊戲，A教授有26張黑牌，其他學生1人1張紅牌，商學院院長自願提供2600元當作獎金，只要Ａ教授交出一張黑牌，學生交出一張紅牌，就可以得到100元。規則是學生能以任何方式與教授交易這一百元，唯一限制是學生不能聯合起來，只能個別進行談判。究竟誰佔得比較多優勢？
假設Ａ教授提議只分給學生20元，學生要接受嗎？大部分人都認為教授佔比較多優勢，因為從學生角度來看，教授壟斷了所有的黑牌，但是其實你比想像中的還要有優勢。因為當你拒絕Ａ教授後，他會去找其他25位學生交易，到最後他只剩下一張黑牌，你握有最後一張紅牌，為了完成最後的交易，這時候你有多需要他，他就有多需要你，雙方都沒有優勢，因此對分是最好的結果。你可以靠著等待換到50元，同樣道理，其他學生也是這麼想的，因此每場交易最後可能都是五五對分。所以在這個遊戲中，說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判，Ａ教授和學生在交易中彼此都互相需要，缺一不可。
而另一位B教授也玩了這個遊戲，但是他把其中三張黑牌給弄丟了，B教授有23張黑牌，學生１人１張黑牌，規則相同，如果B教授提議只分給你20元，你還會接受嗎？
在上一局的遊戲中，A教授有26張黑牌，如果要湊齊26張紅牌，每一位學生都很重要，所以一開始拒絕他，他最後還是會回頭來找你。但這次的餅變小了，會有3位同學分不到錢，若一開始拒絕他的提議，他大可去找其他同學。而你只會剩下0元跟一張紅牌。其他的同學也面臨同樣問題，因此學生都放棄議價，所以只剩下23位「幸運」的學生拿到20元，3位學生拿不到半毛。面對這樣的賽局，我們能給的建議是，如果對方提議20元，就趕快接受吧。
紙牌遊戲可以讓你看到誰能分到多少餅，而賽局理論在面對不論是紙牌遊戲、商業賽局、人生賽局，都能分析出誰會得到什麼。要找到賽局中誰佔優勢，重點就在「附加價值」。
3.規則 （Rules)
若我們將之前的紙牌遊戲的規則稍做修改：一樣是只能A教授出價，一張黑牌加一張紅牌可以獲得100元，A教授有26張黑牌，26位學生1人1張紅牌，但現在是只能A教授出價，而且是不二價，學生只能接受或拒絕出價。接受就成交，拒絕，就破局，而且不能回頭重新出價。這個遊戲稱為「最後通牒」賽局（Ultimatum game)
站在A教授這邊思考，學生有權決定亞當能否拿到錢，如果出價低於50元，學生若是拒絕，A教授只能空手而歸。但是換個角度想，學生如果拒絕，也同樣只能空手而歸，看起來學生反而處於弱勢。從學生的角度來看，只要能拿到一些錢，學生就有可能接受出價。「不二價」的遊戲規則讓議價能力落到了出價者手中。根據作者的經驗，高達95%的學生願意只拿10元，而A教授可以拿到90元。
4.認知 （Tactics)
有兩個小孩要分檸檬派，而且都想要拿比較大的那塊，這個「我切你選」的遊戲規則是一個孩子切，另一個孩子先選。可想而知，先選的小孩一定會挑大塊的，而負責先切的孩子也知道這個道理，因此他就會盡量把派切的大小相同。
這個先決條件是，兩個孩子對派的喜好程度是一樣的，但是假設第二個孩子比較喜歡吃派皮呢？第一個孩子知道這件事，那他應該怎麼分派？他當然可以用原本方法對切，但是他可以用另一種方法，也就是切成如圖那樣，其中上面那塊比較大，但是下面那塊餅皮比較多，而第二個孩子就會選派皮多的那塊，第一個孩子可以分到比較大塊的派。
(圖二） 分派的方法 同樣的，在商業賽局中，認知就是我們要如何得知別人的喜好，並且善加利用，從而能獲得正確的策略。
5.範疇 （Scope)
下棋的時候，我們有時候無法全面地看透全局，所以會把棋局分為開局、中局跟殘局來分析。但是只分析個別賽事很危險的，可能會誤把賽局的一小部分誤認為全部。其實每一個賽局都和其他賽局連再一起，此處的賽局會影響他處的賽局，今日的賽局會影響明日的賽局。問題就在我們心中所設想的賽局界線，未必是真正的界線。
競合策略的關鍵#４ 思考是否值得加入賽局？ 當你打算進入市場時，先畫出你的價值網，思考看看你的加入會有什麼結果？ 因為你的加入一定會成為別人的競爭者，你的潛在顧客可以預期你們彼此的競爭，而得到比較便宜的價格、更好的服務，從中得利。而你即將面對的競爭者數量多嗎？ 顧客有多少？ 你與競爭者會不會爭奪供應商的資源？ 你有沒有互補者可以提升你的銷量？ 一個很重要的概念是，一旦參與者的數量變了，所有的賽局也都跟著變了。
若你決定加入賽局，你可以再思考如何增加顧客數量，如何提升與供應商更好的協商以獲得高品質的服務，何如與互補者一起增加餅的大小，而若市場上，有價值的競爭者也能夠激勵你成為更好的廠商。
競合策略的關鍵#５ 提升附加價值拉大你與競爭者的差異 1994年在四川成立的海底撈原本只是一間經營麻辣燙的小店，誰能想到海底撈現在是近年來最熱門的火鍋店，當初用8000人民幣成立了第一間火鍋店，到如今全球已經有466家分店。海底撈不止免費提供美甲、擦鞋服務，在等候入場用餐期間還有餅乾、冰淇淋可以享用，用餐時若有長頭髮的女性，店員還提供橡皮筋綁髮。海底撈如此「變態」的服務，讓各行各業開始爭相學習，在中國甚至有企業的老闆帶了自家幾百名員工到海底撈用餐，邊吃邊學習海底撈員工對待顧客的服務。
在競爭的世界裡，各個公司都在努力提升附加價值，因為這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率的運用資源，你聆聽顧客的心聲，你和供應商一起解決問題，增加雙方營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發去了解他們的觀點。
但經營公司真有這麼簡單？當你盡全力用低成本提供高品質的產品或服務，你的競爭對手也會這麼做。競爭就是這麼回事。如果你在做的事很多人都能做，你就不會有太大的附加價值 。
2004年海底撈在北京成立初期，創辦人張勇不忍心從農村來的員工，人生地不熟，交通不便的北京離餐廳太遠，又不忍心像其他餐館的老闆，讓自家員工住在地下室。張勇就讓海底撈的員工租北京人住的正規樓房。這些學歷不高從農村來的員工，遇到了願意將這些員工當成自家人看待的老闆，怎麼能不全力的為公司付出？ 2014年，中國的餐飲業的平均自願離職率佔了35%，高於中國其他行業，而離職率高代表公司必須不斷耗費成本培育新員工，員工也沒有心思投入在工作職場上。而海底撈的員工離職率不到10%，即使員工要離職，張勇也曾經說過，「小區經理走，我們給20萬，大區經理走，我們送一家火鍋店，差不多800萬。」只因為老闆覺得海底撈能有今天，這些幹部員工都有一份功勞和苦勞。
這種學習不來的附加價值為海底撈開啟了正向循環，員工全心的為公司付出，顧客感到優良的服務而持續回店消費，海底撈獲利增加，又將紅利分給員工。這種偷不走的企業文化，才是最需要學習的附加價值。
競合策略的關鍵#６ 改變規則就改變賽局 開連鎖餐廳講究的是制度與流程，比如麥當勞的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，一片漢堡肉要多少重量。但是制度與流程在保證品質的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位——大腦。
讓員工嚴格遵守制度和流程，等於是雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的「機器」，人無法像機器一樣不停的重複動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、解決流程和制度不能解決的問題。
張勇在海底撈的簽字權是一百萬以上（人民幣），一百萬以下是由副總、大區經理負責，小區經理有三十萬的簽字權，店長有三萬元的簽字權。雖然這種放心大膽的授權在民營企業裡很少見，但最重要的授權其實是基層的員工。不論任何原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。
充分的授權讓基層員工能視自己為公司的管理者，當他們在第一線對待顧客時，能夠像主人對待賓客般，即時的給予顧客需求。如果消費的顧客人數不多，海底撈還能提供點半份食材，而不是為了營利，讓客人點一大盤。當大多數的老闆還在用顧客意見卡得知顧客的滿意度時，海底撈的員工已經能夠最先知道，並且以老闆的角度去解決當下的問題了。在傳統企業那種防員工就像防賊般的觀念下，他們不會、也不敢使用海底撈這種靈活的管理制度，這種不怕你學，就怕你敢學的態度才真正展現海底勞的強大。
競合策略的關鍵#７ 認知與理性 不論是公司之間的協商或是個人的談判，相信都是用「理性」來溝通，但是「理性」未必能成為「做對的決策」的條件，你可能「不知道對方知道的事」，使你們之間的資訊不對稱，縱使你「理性」的根據現有的資訊判斷，你還是可能還是會得到你不想得到的結果。因此，理性不是做正確決策的唯一要件，我們還必須盡量獲得足夠多的資訊。
當我們透過一些信息來判斷決策的方向，這個信息可能是隱含的，也可能是明顯的，最後我們會利用現有的認知來得出結果。比如說，一個要去面試的員工，為了展現他對工作和公司的重視，他會準備一套新的西裝、皮鞋，將自己打理乾淨，以透露出他渴望獲得這份工作的態度。但每個來面試的人都會說他自己會全心奉獻給公司，那要怎麼證明？
如果你是應徵者，通常學歷可以幫你加分，學歷證明了你在大學期間弄懂了艱深的學科，受過良好的教育才能唸完大學，展現出你的聰明才智。 在美國唸書學費可是非常高的，當一個美國大學畢業的應徵者拿著履歷到公司面試時，公司知道唸書成本非常高，想必你以後會努力工作把錢賺回來，所以才捨得花錢投資自己的學歷，你就很有可能獲得錄取機會。．
競合策略的關鍵#８ 賽局的視角 你可以視生活中的每一個事件都是一場賽局，但很重要的一點是：每一個賽局，都可能是另一場更大賽局的一部分。賽局就像漣漪一樣，一場賽局影響另一場賽局。就像Uber eat跟Food panda 只是兩家外送平台，他們在一個賽局內競爭版圖，但是在另一個更大的賽局中他們卻影響了餐飲業的型態。 因此，利用更大的視角，從一個賽局連結到另一個賽局，你就能利用槓桿舉起更大的賽局。
這也是SEGA，在90年代任天堂8-bit紅白機最火紅的時候，看出賽局與賽局間的重要性。SEGA當時並沒有為了想分一杯羹而推出8-bit遊戲機跟任天堂正面迎擊，而是採取了在另一個賽局中推出全新的16-bit的Mega Drive，在任天堂推出新的16-bit的超級任天堂遊戲機之前，SEGA已經佔據了16-bit大部分的市場。 而聰明的任天堂也並沒有立刻推出新的16-bit遊戲機，因為當時任天堂已經獨霸8-bit遊戲機市場，他知道先讓SEGA暫時保有16-bit的市場，不去推出新的16-bit遊戲機打擊SEGA，反而能讓任天堂安穩的繼續壟斷8-bit遊戲機市場。
SEGA深知「範疇」的重要性，將8-bit與16-bit遊戲機的市場分開，免於與強大的任天堂競爭，也奠定了自己往後在遊戲機市場的地位。
結論 柏拉圖說過「未經檢驗的人生不值得過 」，不論是在生活中、還是在商業中遇到的賽局，上面介紹的五大元素就是檢驗賽局的最好標準。因此要了解賽局、透析賽局，最好的辦法就是把這五大元素牢記在心，將遇到的問題與之對應，你可能會很快發現幾種改變賽局的方法，可以讓賽局變得對你有利。只要讓這些改變成真，就會發現努力將賽局理論付諸實踐可以帶來極大的報酬。延伸閱讀：莊家優勢 ）
參考資料：Historical Uses of Game Theory in Battles during the World WarII
Ｃonscioused – Co-opetition summary
3.Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff, The art of strategy
4.海底撈你學不會-黃鐵鷹
5.Baoyi Gu , Effects of psychological capital on employee turnover intentions: A study based on Hai Di Lao Hot Pot
這篇文章 競合策略的8個關鍵 最早出現於 Growing Thinker 。
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